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　　　　　　　　　　　メール・マガジン

　　　　　　「ＦＮサービス　問題解決おたすけマン」

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　　　　★第１４１号　　　　　　　’０２−０６−１４★

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　　　　　組織図今昔（２）　　　　　

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●日本経済が元気だった頃、

企業の評価基準は、もっぱら＜資本金＞、＜月商＞、＜社員数＞でした。

おお、素朴！　みんな迷い無く、シコシコやってましたよ。

儲けるのがショウバイなら＜利益率＞が肝心、だろうにほとんど度外視。

＜規模の利益＞という術語？に頼もしい響きを感じていた時代、会社が

大きくなれば、シェアさえ取れば、あとは思うまま、、

かどうか、どの分野の企業も夢中で販売競争。　そういうの、私の体質

には合いません。　他社と一味違ったサーモスタットが作れたし、顧客

はそれを求めていた。　これぞ需要と供給の一致！

それを背景にサーモ屋は、別種の＜おお、素朴！＞をやっておりました。

即ち黙々品質と製造技術に磨きをかけ、計算通りの儲けが出るようには

努めるが、流行＜規模の利益＞は追わない、、　

と言っても、カッコつけていたわけではない。　何せ受注生産、標準化

して待ち受けることが出来るのは部品類止まり。　それらの組み合わせ

から生じる構造的バリエーションだけで数万種、これに千変万化の温度

仕様を掛け合わせると、、　ウーン、、　

その面倒がイヤで手を出す人が少ない、というニッチ（なんてカタカナ

語は未だありませんでしたが）商売。　小回り利かすにも、細かく気を

配るにも、負け惜しみでなく規模は大きくない方が良かった、、

が、その考えに賛成してくれる人は１２５号既述の通り、まずいません

でした。　ひと様に理解されないことにかけて私は、まことに経験豊富。　　

そして諸行無常、やがて経済成長が止まり、

＊

多様化、個別化するニーズに対応するにはアジール！　とか言われ始め、

階層段階を減らした＜フラット化＞や、多くの階層を要しない＜小さな

ピラミッド＞への＜分社化＞など、ラジカルな大企業病対策がチラホラ、、

確かに段階が多ければ情報の伝達に余分な時間がかかる。　伝達過程で

話が違ってしまうことも頻々、時には誰かが気の利いた選別のつもりで

肝心なのを省いてしまったり。　だから　

トップは現場を知らねばならぬ、、と説かれているわけですが、現場を

見ない、ナマの声を聞きたがらない＜上＞が現実に絶対多数。　そんな

彼らの意識や行動ぶりを改めさせるには念仏的精神論じゃダメ、いっそ

物理的距離を縮めてしまえ、、　で、フラット化、分社化、、

そうした＜対策＞の新顔が、前回も拝借したＮＨＫスペシャル＜変革の

世紀＞で紹介されていた＜逆転の発想＞的組織改革。　今まではボトム

だった製造や販売の第一線が一番＜上＞、管理職は彼らを下から支える

形で次々重なって行き、一番下がトップ、の＜逆さピラミッド＞。

＊　　　＊

それを「フォード社で今年１月、、」と紹介してましたが、ずっと前に、

どこかで読んだ気がしなくもない。　世界的大企業で公式的に、という

のは初めて、なのかも。　しかしその発表会、まあ大がかりなこと。

ステージの袖から真っ黄色のレーサーがしずしず、、　え？新車発表？

の趣き。　ドアを押し開けて創業者の曾孫ウィリアム・フォード会長が

颯爽と現われ出る、、　アメリカ的ショウアップ。

壇上に役員連も並んで見た目は盛大だが、会長のスピーチは＜フォード

再生計画＞。　再生？！　そんなに悪かった？　何年来常態化している

シェア低下傾向を脱却すべく、「会社を大転換させます、、」と。

その昔ヘンリー・フォードは自慢の＜Ｔ型＞にこだわってＧＭのライン・

アップ戦略に破れ、＜消費者の多様な嗜好に応じる必要＞を噛み締めた

はずでしたが、どうやら＜歴史は繰り返＞したようで。

いま凋落の危機に瀕して勃然顧客志向へ＜大転換＞宣言、とはあまりに

遅蒔き。　それゆえ派手にせざるを得なかったのでしょう。　ともかく　

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「大量生産を見直し、現場への権限委譲を徹底させる」そうで、それを

表わした組織改革案が＜逆さピラミッド＞。　これに伴い、またＩＴの

活用もあって中間管理職の役割が＜大転換＞、、

と改革担当副社長はブチ上げる。　「上からの指示を現場に伝える仕事

は必要でなくなった。　これからは生産現場を助け、支えるのが仕事だ。

これまで『考えるな！　言われた通りに！』で働いていた人たちが権限

を持つ時代になったのです。　で、あなたたちには何が出来ますか？

考えて下さい」。　え？考えろ？　こりゃほんとに＜大転換＞！　我々

考えさせてなんかもらえてなかったんだぜ、、　かどうか、

＜中間＞さんたち、みな憮然。　分かりますよ。　「一番大切な人々が

最底辺に押し込められていた。　オカシイじゃありませんか？」と問い

掛けつつ睨め回す副社長は皮肉にも一見＜権力志向＞タイプ。　

＜押し込め＞ていたのは会社なんだから、それがオカシイことだったと

気付いたのなら身が縮むだろうに、何故か会社、胸を張ってましたな。

これからの＜逆ピラ＞でアンタ、ほんとに我々＜中間＞を支えてくれる

のかね？　と念を押したいところでしょうが、一同シーン、、

「一番大切」にしてくれたことが無いどころか「必要でなくなった」と

まで決めつけて来るコワイ人に向かってそんな勇気、出なくて当然です。

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ところで副社長の「一番大切」は＜顧客＞をも含んでおり、消費者尊重、

販売第一線からの市場情報を＜天の声＞として聞こう、という構え、、

は神妙だが、何を指示すべきか＜上＞が分からなくなっての＜天の声＞

頼み、じゃないかとも疑われます。　しかもその＜天の声＞、必ず従う

べきものかどうか？　

＜上＞が常に正しい指示を出していたわけでないのと同様、＜天の声＞

も正しいことばかりじゃあるまい。　たとえそれに従っても、＜天＞が

必ず車を買って下さる保証は無いのだし。　実際、

自動車史上最も有名な売り損ない＜エドセル＞は、「市場調査の結果を

全面的に反映させた」自信作だったのだから。　フォード社があの痛切

な経験を忘れるはず無いだろうが、これも＜歴史は繰り返す＞か？

勘繰ればこの＜天の声＞優先方針、＜エクスプローラー＞横転事故多発

でソッポを向いてしまった＜天＞の気を惹き直す狙いでの大芝居、かも。

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●見方を変えれば逆ピラミッドは、

必要な時、必要なサービスを、必要なだけ提供する＜管理職のカンバン

方式＞。　無駄防止に良いかも知れない。　が、人間易きに就く、要求

が来なければ、、で、＜要求待ち＞になりはせぬか？

正立ピラミッド組織で言えば＜指示待ち＞人間、逆ピラの＜要求待ち＞

も軽蔑されるに違いない。　そんなのはたちまち居場所を失う、だろう。

なるほど、逆ピラは上位者淘汰促進の仕組みだったのか。　威張る割に

働かない、なんてのをいなくさせるアイデアなら歓迎すべきですね。

＜キャリア組＞や派閥のはびこる我が国の組織には、さぞ有効でしょう。

＊

＜要求待ち＞に陥るのを防ぐには、アタマを正しく働かせることが必要。

そのためには、よく現場を見て回り、質問し、聴き取り、業務や部下の

現実を掴む。　即ち正見正思（第１３４号）、ですな。　たとえば

Around はそのテクニック。　仕事を熟知してなきゃ良いマネジメント

は出来ない、というアタリマエ。　そして言わせて頂くなら、

ＭＢＷＡは管理者の＜生活習慣＞です。　デービッド・パッカード氏は

＜The HP Way＞の中で「その方法自体は私がＧＥにいた頃に考えたもの

だった」と述べているが、要するにそう＜する＞人だった、ということ。

そのような＜習慣＞が全員に及び、社風にまで固まれば、組織を逆さに

してみたり、大袈裟に発表して恥を曝すなんてことはせずに済むはず、、

だから逆ピラはただの組織改革ではなく、社風改革のアイデアなのかも。

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問題は、そういうマメな習慣がこれまで無かった人たち、果たして万全

＜天の声＞に応えられるかどうか？　何しろ要求する側と応える側、

文字通り＜多勢に無勢＞ですからな。　そこでますます必要になるのが

＜捌き＞のテクニック。　何を優先的に取り上げ、どう対処するか、、

これはＳＡ：状況分析そのままですから、ＳＡシートに書き出せば、

それによって、担当者の意欲を高めること、関係者の協力を求めること

などが容易になり、進捗が促進されます。　逆ピラやＭＢＷＡはむしろ

ＳＡに先立つネタ集めテクニック。　それを習慣化することはもちろん

のような＜技法＞を活用した方が宜しい。

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どこぞで斬新な試みが大ヒット、と聞けば、じゃウチも、になる我が国。

これからは逆ピラ！　なんて話が間もなくあなたの周辺に来るかも知れ

ません。　その時にはこの一文、思い出して参考にして下さいね。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　■竹島元一■

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